第七回：托红塔远鹏试点，谋激励股权施行

    甬城外贸看远鹏！

    1998年前后，随着国企改制，国有股退出，以及进出口经营权陆续放开，登记制向备案制转化，远鹏的业绩激励优势犹存，但大一统的产权体制劣势显现出来了。

    有比较才有鉴别。甬城的国企外贸公司，国有股权在退出，只保留20--30%。大头由经营团队持有。此时远鹏鹏公司作为帝都总公司的全资子公司，股权100%由总部持有，而注册资本由虚转实，皆是远鹏弟兄们一刀一枪搏杀出来的。岑伦虽有情怀，未忘初心，但架不住部下时常在底下嘟囔，真是此一时、彼一时也！陈桥兵变不是不可能发生，这是个隐患。

    事物都有双重性。远鹏在迅猛发展之时也有隐忧。

    一是甬城乃五口通商之地，当地人善做买卖，喜欢自己做老板。改革开放之后，钱江的民间活力被激发出来，富庶程度领冠诸省，以做自营出口业务为例，外贸公司下单，与加工厂签了出口加工合同，加工厂便有资金实力组织采购原材料加工，而在东北诸省，往往需要外贸公司先打预付款过去，工厂才有能力组织生产。换言之，甬城外贸公司的业务员，只要作了几年，参加几次广交会，出国几次国，积累了一定的国外客户资源，无须更多创业资本，就可以自己振臂一呼，召集人马，实现自己做老板的创业梦。相对于自我创业的利益获取，仅有四六分成、没有股权激励则显得不给力，不结棍。加之做外贸有离岸公司的操作手法、个人消费的充抵奖金、利润，原始积累迅速。所以说，大公司留不住自营出口业务员。能留住的业务，是需要公司平台以及大资金资源的，比如进口业务，做大宗商品。单票业务金额达千万、数千万级别，需要公司有银行授信信用，无保证金开信用证额度。这样才能保证资金成本低廉，有竞争优势。

    另外的隐忧，就是诸侯经济。各业务部有野蛮生长的一面，业务单元自主权过大，形成了山头文化。颇有年羹尧部下只敬长官，不认皇上之意。

    问题所在，便是主攻方向。而解决了问题，排出这个隐患，又为公司发展注入了原动力。这是个利益驱动的时代，天下熙熙，皆为利来，天下攘攘，皆为利往。这就是人性，要因势利导。

    做事情，时机很重要。岑伦在等待时机。

    岑伦想解决问题的破局时机来了。

    这就是震惊全国的红塔事件。

    事件经过：1999年1月9日，71岁的中国烟草大王褚时健因经济问题被处无期徒刑，他经营的玉溪卷烟厂曾是籍籍无名的云南地方小烟厂，但性质是国有企业。在褚时健执掌下玉溪卷烟厂成为中国同行业第一；1993年11月，组建云南红塔山集团有限公司，依然是百分百国有。

    1994年，褚时健评为全国十大改革风云人物。在褚时健效力红塔的18年中，为国家创造的利税高达991亿，加上红塔山的品牌价值400多亿（其他品牌价值没有评估），他为国家贡献的利税至少有1400亿。由于体制原因，他对企业的巨大贡献并没有在个人所得上得到体现，18年来他的总收入不过百万，个人收入的巨大落差使他心理严重不平衡，再加上缺乏有效的监督机制，他辉煌的人生之路偏离了航向，贪污174万美元。如今锒铛入狱。而大量的国企领导人，普遍存在58现象，即临近退休年龄，觉得自己对企业贡献大，但所得甚少，不足以支持其过优渥的退休生活，有权不用，过期作废，于是倒在了退休前。

    剔出个人因素，褚时健事件让全国企业家为之震动：体制好，坏人干不了坏事，体制不好，好人也会干坏事。怎样解决这一问题，改制。实行经营者持股计划，让企业经营者持有公司股权，引进长期激励，让经营者和企业所有者的长期利益趋同。

    岑伦在1999年上半年，多次进京与大股东沟通，以褚时健事件现身说法，痛陈厉害。提出在远鹏公司实施经营者持股计划（ESOP）的申请，最终帝都总部吴舵主经过思考，略作沉吟，对岑伦说了如下几句掷地有声的话：

    一、“远鹏不容易，看好你，给予支持！”

    二、“吉祥集团，上市后受东南亚经济危机冲击极大，需要业绩支撑，远鹏可配合做资产重组”。

    三、“对于远鹏开展的进口业务需要银行授信一事，总部给予2000万人民币的担保，但以后远鹏要立足独立授信，总部与子公司之间要建立防火墙，以防火烧连营”。

    说罢，吴舵主指示总裁办发文，批准远鹏公司在集团内作为经营者持股的试点单位，总部保留控股地位，其余用于激励经营团队，先行一步。

    同时，完成试点后，进行资产重组，帝都总部将持有的远鹏股权转售给旗下的上市公司吉祥集团，让改制之后的远鹏支撑吉祥集团的业绩。维护其再融资能力。

    这样在1999年第二季度，远鹏改制，更名为远鹏有限公司，改变原先帝都总部单一持股的状况，引入13名管理层股东，合计持股48%，其中岑伦夫妇合并持股20%多，其余骨干分享剩余28%。

    1999年第四季度，帝都总部将其持有的远鹏有限公司52%股权，转让给在深交所上市仅三年的吉祥集团，形成了帝都总部——吉祥集团——远鹏公司三级股权结构。

    至此，远鹏与甬城其他国有改制的外贸公司，又站在同一起跑线上。

    岑伦信奉***的名言：基本的路线确定以后，干部就是最重要的因素。对于充分市场竞争的外贸企业来讲，最核心的因素就是人才。吸引人才，留住人才，就靠短期激励和长期激励，做大蛋糕，良性循环。所谓短期激励和长期激励，通俗讲就是分钱分权，钱是四六分成比例，权是每年净资产增长的股权。

    舍得，舍得，有舍才有得。

    “财聚人散，财散人聚”，这是蒙牛牛根生的一句名言，岑伦对此早有体会，英雄所见略同。

    在岑伦的认知中，企业的竞争就是人才的竞争，要留住人才，有了人才，要人有人，要枪有枪。

    后来，在岑伦总结的远鹏的诸条成功经验里，有几条跟“人”有关系，金句迭出。

    一、“保持员工工奖总额的持续稳定增长”。

    税收贡献总额持续稳定增长，政府高兴；工奖总额增长，员工高兴；净资产持续稳定增长，股东高兴；营收增长，合作银行高兴。而诸般高兴中，员工高兴最重要，因为另外几种高兴是依赖于员工高兴的。

    二、“保持员工对公司经营管理水平较高的满意度”。

    管理框架高度扁平化，帅知将、知兵。总经理室的大门始终是敞开的，基础信息能迅速传导到上面，总经理经常下到业务部，能叫出每个员工的名字，拉近管理者与基层员工距离，同时自律严格，明确区分职务消费与个人消费的界限，发言稿必亲力亲为，引经据典。保持员工对公司领导的满意度。拿现在话讲，公司领导要有人格魅力，在员工中圈粉很重要。

    经过1999年的改制，远鹏的牌面更加丰富，产权激励起到了作用。公司骨干成为创业股东既有获得感，也有荣誉感。公司每三年按历史贡献，切分份额，按季分奖金，按年分红利，个人财富与自我实现价值被充分调动起来了。效果如同小港村承包到户，夜晚十点，远鹏办公室依然灯火通明，员工在自愿加班，工作节奏巨快，上厕所都在小跑，经理级别的出差，睡沙发、地板都是常事。社会上更多职业经理加盟公司。年龄层均在60后、70后，年富力强，远鹏的人才储备深厚，兵强马壮。